Transformación Organizacional: Desde el Mindset Lineal a la Evolución en Espiral

El cambio nunca empieza porque el cambio nunca termina. Estas potentes palabras son la piedra angular para distinguir dos aproximaciones muy diferentes a la gestión del cambio organizacional: la Episódica (Discontinua) y la Evolutiva (Continua). La primera aproximación, llamada Episódica, concibe el cambio organizacional de manera lineal, intencional y con una meta definida, y por tanto, posible de ser planificado. Sobre esta base es que han proliferado los modelos de cambio planeado, como por ejemplo los 8 pasos de John Kotter, en los que típicamente se sigue una secuencia del tipo: crea una visión, comunica y difunde, genera alianzas, construye un roadmap, promueve el cambio de comportamientos, mide tu progreso y alinea tus diferentes sistemas [Spoiler Alert: la realidad es diferente]. Por otra parte, la aproximación al cambio como fenómeno evolutivo y continuo -mi foco primordial con Rebalance y la transformación en espiral- concibe al cambio como un fenómeno emergente. Esto es, el cambio es visto de manera cíclica y en espiral, sin un estado final fijo o rígido, sino expansivo.

En la siguiente tabla se resumen las características de estas dos perspectivas de gestión del cambio:

¿Y qué es eso de la Complejidad?

La aproximación al cambio como fenómeno continuo y evolutivo es la clave para generar estrategias efectivas que lidien con la complejidad. La complejidad puede ser descrita como un contexto de variables en constante movimiento bajo interacciones no lineales y emergentes. Nuestro cerebro, la economía, internet, el clima, y por supuesto las organizaciones son ejemplos de sistemas complejos. A veces confundimos lo complicado con lo complejo, pero no son lo mismo (Snowden & Boone, 2007). Por ejemplo, un avión Boeing 747 es un sistema complicado, con muchísimas partes que deben estar en el lugar correcto para que el avión pueda funcionar perfectamente. Si falla alguna de esas partes, podemos predecir sus efectos y con las capacidades técnicas correctas, podemos solucionarlo. Por otro lado, predecir con absoluta precisión el clima (sistema complejo) del próximo mes, o incluso de la próxima semana, no es posible debido a las interacciones continuamente emergentes entre las variables (condiciones atmosféricas cambiantes).

Resulta asombroso pensar que hoy podemos predecir con absoluta precisión la locación, hora, minuto y segundo del próximo eclipse total de sol (sistema complicado), pero no podemos saber con absoluta certeza si lloverá o no en nuestra ciudad la próxima semana (sistema complejo). Así, la complejidad no tiene que ver con el tamaño del desafío, sino con las interacciones emergentes entre las distintas variables involucradas.

Es hora de Experimentar

Los seres humanos nos sentimos cómodos con la sensación de control que nos da la capacidad de predicción, pero finalmente resulta en desperdicio de tiempo, esfuerzo y recursos: en un sistema complejo -debido a su naturaleza dinámica- no es posible conseguir los mismos resultados todo el tiempo, aunque repitamos el mismo comportamiento cada vez (Banerjee et al., 2019). Si bien, la aplicación de control ha sido un ejercicio común en la gestión tradicional de organizaciones, hoy es insuficiente, e incluso puede ser perjudicial. La transformación sólo se logra al aceptar, en lugar de ignorar, la complejidad. Tenemos que aprender a lidiar con ella y actuar a sabiendas que nuestro conocimiento es incompleto por definición: nuestra comprensión mejorará mientras hacemos el trabajo.

Así, en la gestión de organizaciones hoy, no es posible planificar con un horizonte temporal amplio ni calcular con exactitud, sino que lo que podemos hacer es experimentar -en base a evidencia y con nuestras mejores hipótesis y apuestas- y observar qué pasa.

Esto es coherente con la frase de uno de los fundadores de la Gestión del Cambio, Kurt Lewin: “no puedes comprender un sistema, sin intentar cambiarlo”. Lo que necesitamos para lidiar con la complejidad son soluciones útiles para los desafíos que enfrentamos e iteraciones frecuentes que habiliten la adaptación y el aprendizaje continuo. El marco de Sociocracia lo resume muy bien con la máxima de que lo importante es que nuestras soluciones sean “suficientemente buenas por ahora y suficientemente seguras para intentar”. En suma, debemos transitar desde la lógica de control a la lógica de experimentación.

Adiós a las soluciones únicas o mágicas

La brutal estadística que señala que la tasa de fracaso de las iniciativas de cambio asciende a 70% (Beer & Nohria, 2000), aunque controvertida en su base estimativa (Hughes, 2011), puede ser mejor entendida bajo esta primacía ineficaz del control, la predicción y la noción lineal en la gestión organizacional tradicional, y en particular, en la gestión del cambio. De hecho, Bushe & Marshak (2015) sostienen que la disciplina misma del Desarrollo Organizacional requiere evolucionar desde una mirada Diagnóstica, en la cual identificamos un problema, aplicamos expertise y ‘mejores prácticas’ para generar la ‘mejor’ solución o la respuesta ‘correcta’ para lograr ‘alto desempeño’ y ser de ‘clase mundial’; hacia una mirada Dialógica en la que co-construimos cambios de manera participativa mediante nuestras conversaciones y formas de relacionarnos, en un proceso emergente, facilitado y continuo. El diagnóstico muchas veces se queda en un análisis estancado y lo que busca el cambio en espiral o evolutivo, es reconocer y acompañar un movimiento fluido.

Es más, Schein (2015) sostiene que las mejores prácticas y las tipologías ideales tienen usos acotados y en ocasiones incluso resultan inútiles, pues difícilmente algo es directa y automáticamente transferible de una organización a otra, dado que cada organización resuelve sus problemas en base a sus propios recursos y restricciones culturales. Además de ello, es muy necesario que nuestras implementaciones consideren cuidadosamente aspectos como las estructuras de poder existentes en nuestro contexto, nuestros modelos mentales y sistemas de incentivos (Banerjee et al., 2019). Así, una intervención que resulte ajena o foránea a la cultura propia de una organización, difícilmente será sostenible en el tiempo. Por tanto, las prácticas no son simplemente “buenas” o “malas” en términos absolutos, sino que son más o menos coherentes en relación a un contexto determinado. Siempre debemos anteponer nuestro propio contexto y desafíos al uso de determinadas herramientas. Simplemente no existen soluciones únicas ni mágicas para desafíos complejos, por muy atractivas que puedan parecer.

Progreso sobre Perfección

Para maximizar esta probabilidad de coherencia o calce entre las herramientas y nuestro contexto, hay dos recomendaciones importantes para una exitosa gestión del Cambio Evolutivo: Progreso por sobre Perfección y Atraer por sobre Forzar. El progreso por sobre la perfección refiere a que en un mundo cambiante, resulta más valioso poder avanzar, experimentar y aprender rápido, en lugar de detenernos y abocarnos de una vez al diseño y desarrollo de soluciones detalladas. Esto es coherente con el valor de la Agilidad de “responder al cambio por sobre seguir un plan” y también con el trabajo en ciclos o sprints. Ancona (2011) señala que de hecho la capacidad de improvisar y crear nuevas soluciones a problemas emergentes resulta clave para los desafíos que enfrentamos. Sutcliffe & Vogus (2003) agregan que los sistemas mejor equipados para lidiar con las sorpresas y cambios emergentes no están focalizados en encontrar culpables o en pensar en lo que podría ser; sino que están focalizados en restaurar, inventar, improvisar y sortear los eventos de maneras creativas. En suma, son sistemas orientados al aprendizaje. Dixon (1997) argumenta que las intervenciones de cambio más poderosas ocurren en el nivel de las conversaciones cotidianas. Las acciones diarias de las personas en las organizaciones son las que producen, reproducen y cambian sus formas de trabajar y organizarse: constituyen una palanca para cambiar las rutinas y resultados. Estos cambios continuos pueden ser más sutiles que aquellos promovidos por el cambio episódico, pero en ningún caso por ello, menos significativos (Orlikowski, 1996). Pues -en línea con la ciencia de la complejidad- con el tiempo los pequeños cambios pueden tener consecuencias valiosas y decisivas (Banerjee et al. 2019; Choi, Dooley & Rungtusanatham, 2001), y aún más, con las condiciones adecuadas, el cambio emergente puede rápidamente desatarse y volverse viral (Rowland, 2017).

Atraer sobre Forzar

La segunda recomendación para habilitar el cambio evolutivo y en espiral, es Atraer por sobre Forzar. Esto significa invitar al cambio, no imponerlo, y para ello la participación es la clave. Henri Lipmanowicz & Keith McCandless (2013), creadores de las poderosas Estructuras Liberadoras sostienen que las formas convencionales de reunión en las organizaciones inhiben la participación y no sólo no solucionan los problemas complejos, sino que usualmente los empeoran. Esto ocurre, porque las reuniones (de reporte, de equipo, entre managers, etc.) ejercen en los participantes demasiado control o muy poco y usualmente solo unas pocas personas participan activamente, desperdiciando un enorme potencial. El objetivo de congregar personas, sostienen, es incluir e involucrar a todos. De hecho, en mi experiencia aplicando estructuras liberadoras con diversos grupos y organizaciones puedo confirmar que efectivamente se logra ese efecto con creces, sin importar el tamaño del grupo, tanto en grupos grandes como pequeños. Es más, creo que los mayores beneficios de este tipo de actividades altamente interactivas y que promueven la inteligencia colectiva, es justamente a gran escala. 

Por ejemplo, una de las estructuras liberadoras más fundamentales es 1-2-4-Todos. Esto significa plantear un desafío y dar 1 minuto para reflexionar sobre ello individualmente, 2 minutos para compartir en duplas, y luego 4 minutos para hacerlo en grupos de a 4 -juntando 2 duplas-, para finalizar en plenario (ver más en https://www.liberatingstructures.com/1-1-2-4-all/). Esta forma tan sencilla y efectiva, tan estructurada y tan liberadora a la vez, genera conclusiones compartidas valiosas y hace un uso eficiente del tiempo, sin importar si somos 12 o 120 personas. Simple y poderoso. ¿Por qué conformarnos con la ineficaz “reunionitis” actual? ¿Por qué caer en la trampa de que no es posible conseguir simultáneamente participación y eficiencia? 

La participación es el mejor antídoto a la resistencia al cambio: la gente apoya aquello que crea. La investigación muestra que las personas adhieren y apoyan más las iniciativas y decisiones por el solo hecho de haber sido parte del proceso, aún cuando la decisión final no sea consistente con la opinión propia (Greenberg, 1990). Para Weick & Quinn (1999) esto significa aplicar la lógica de atracción, invitación e inspiración en el proceso de cambio, por sobre la lógica de reemplazo: en la que se asume que debemos sustituir el estado A por el estado B. Estos autores sostienen que esta lógica de reemplazo -tan preponderante en el cambio planificado y en el desarrollo organizacional diagnóstico- rara vez funciona. Esto podría ser explicado por el hallazgo de Venus, Stam & Van Knippenberg (2019) que argumentan que al identificar brechas de la situación actual y delinear un estado futuro deseado en los procesos de cambio se generan resistencias, debido a que las personas nos sentimos identificadas con nuestro grupo y/o organización, por lo que un escenario nuevo y distinto puede generarnos miedo a perder aquello que valoramos y de lo que nos sentimos parte.

Contra intuitivamente, para que el cambio sea efectivo es primordial enfatizar un sentido de continuidad enraizado en quienes somos, especialmente en contextos de alta incertidumbre.

Así, para que el cambio sea efectivo, las personas tenemos que ser capaces de reconocernos en el proceso de generar y arribar a nuevas soluciones y dinámicas. Una vez más, la clave es combinar a través de la participación, dos nociones que han sido concebidas como excluyentes, pero que en realidad son poderosamente complementarias: la continuidad y el cambio.